代理金霸王电池南孚电池宝洁品牌大军的发展

宝洁品牌大军：金霸王电池南孚电池发展
宝洁凶猛：本土日化品牌逐渐淡出
  即便刚公布的季报显示其*季度营收降低12%，宝洁的赚钱能力也未受到投资者怀疑。
  但在对手眼里，这个巨人令人生畏。
  宝洁所使用的价格战、并购等竞争手段，让日化行业经历了生死存亡式的整合。在这一过程中，宝洁的许多对手，尤其是中国本土品牌淡出了历史舞台。
  随着宝洁投资8000万美元的全球研发中心在北京落成，进入中国22年后，宝洁终于将中国打造成其核心市场。

  赛迪顾问研究调查的数据表明，2006年宝洁旗下的洗发水占据60%多的中国市场份额。
   而宝洁在中国的野心还不止此。
   未来5年，宝洁CEO麦睿博还有两个计划：宝洁将在中国继续投入至少10亿美元；在全球新增10亿用户，其中大部分将来自中国。
   宝洁式登顶
   22年前进入中国时，或许宝洁并未想到，自己日后可以占据中国市场的半壁江山。
   1837年诞生在辛辛那提的宝洁，到1988年进入中国时，已经是个饱经风霜的150岁的巨人了。凭借强大的广告宣传，宝洁旗下的海飞丝迅速家喻户晓。
   在这之后，宝洁一路领先。它促发了国人用香波的习惯，也引领了日化行业的新时代。
  在宝洁的刺激下，一些本土日化品牌应运而生，竞争随之而来。1999年，宝洁陷入国外其他竞争对手以及中国本土大小品牌的围攻。
    打价格战、收购竞争对手、再实现独资，宝洁使出了浑身解数。
   2001年，罗宏斐出任宝洁中国公司总裁。他在任期间，宝洁频繁使用“价格武器”。2003年，宝洁的玉兰油、舒肤佳、激爽平均分别降价20%、25%、30%。洗衣粉领域，汰渍一度降到3.5元的底线，竞争对手雕牌和奇强等品牌遭遇重压。在洗发水市场，宝洁推出9.9元的飘柔洗发水。
  宝洁的价格战收效甚佳。据报道，宝洁中国2001—2003连续三年销售增长率超过了25%，利润以平均每年140%的速度增长。其三大品牌—飘柔、海飞丝和潘婷收复了失地，重新占据市场的大半江山。
   除了价格战，宝洁更擅长收购战，宝洁的主流产品，只有少数系自己研发，大多来自并购：2001年底，宝洁以49.5亿美元收购伊卡璐；2003年，收购欧洲威娜，进入欧洲美发市场；2005年，以570亿美元天价换股收购吉列(Gillette)，创下当时全球*并购案。
  宝洁甚至有个“一站式销售”梦想：一位家庭主妇站在卖场的宝洁专区里，一站式购齐洗发水、护发素、沐浴露甚至牙膏和牙刷。让人们的购物从选产品变为选品牌.

这个设想显然是大卖场和小品牌日化商都不愿看到的结果。
   对于中国消费者印象最深的，当属宝洁收购本土日化品牌“熊猫”。北京日化二厂的洗衣粉“熊猫”品牌在上世纪90年代初就享有盛名，但和宝洁合资6年后，“熊猫”洗衣粉几乎告别市场，宝洁给国人留下了收购竞争对手然后消灭它们的印象。
   宝洁前CEO雷富礼接受采访时解释：“我恐怕不能告诉你这(收购)是不是我们的计划，因为我们本来是想给中国的本土品牌带来希望，告诉他们可以成为大品牌，但是我们显然做得太多了。我们野心太大了，想把事情一气呵成，我们为其亏损很多，所以当亏损到一定程度，我们必须进行整合兼并。”  
   就连福建著名的电池品牌南孚电池，在经过长期而复杂的资本运作后，也成为宝洁旗下的资产，和吉列旗下的金霸王电池一起，构成宝洁的电池业务。但在南孚电池标签上，人们看不到“P&G”标志。

   实际上，宝洁一向不喜欢“民族企业”、“收购”、“外国企业”的说法。宝洁美国总部的Ropha Penn和中国总部发言人张群翔都回避了时代周报相关问题。“我们不想在这个时候谈‘宝洁帝国’这个话题，”张群翔说，对中国消费者来说，宝洁是一个中国公司，宝洁中国99%的员工都是中国人，80%的原料都来自中国本地。
    一位不愿意透露姓名的市场人士告诉时代周报：“外资收购本土品牌，多是利用这个品牌渠道去发展其原有品牌。”
   “消灭竞争对手、获取渠道、补充自身品牌。”在索芙特(7.13,0.01,0.14%)董秘李博看来，外资品牌收购国内日化品牌无外乎以上三种目的。“欧莱雅收购小护士，就是为了获取渠道和带卡尼尔进入中国市场。而德国拜尔斯多夫公司收购舒蕾，就是看上其渠道及对其自身品牌的补充。”
  “日化行业会逐步向寡头垄断趋势发展，新一轮的洗牌即将来临。”李博向时代周报记者说，受成本的逐渐增加、零售渠道模式快速转变的影响，日化企业的盈利空间正被压缩。注重品质、有较高议价能力的品牌才能发展下去，品牌会愈发集中，看似琳琅满目的产品，其实都是出自几大公司。
  消失的对手
  凭借强大的研发实力、充分的市场经验、长久的品牌积淀，以及与终端卖场良好的合作关系，以宝洁为头的外资日化总能把一些本土日化品牌打得落花流水：小护士被欧莱雅收购，大宝加入强生阵营，“中华”牙膏被联合利华收购，还有，中国的“霞飞”、“百雀羚”等已从我们身边消失。李博认为，“外资非常擅长于收购品牌作为业绩拓展，相信这样的收购将来还会继续。”
   日化营销专家冯建军认为：“本土日化的消失主要是由于实力、产品品质及营销三方面因素，本土日化除了上海家化(37.01,-0.25,-0.67%)、浙江纳爱斯、广州立白、广东拉芳、广州霸王、广州迪彩等企业之外，很多企业都寄生在三、四线市场的流通渠道”。
  据业内专家陈天分析，飘影、好迪、拉芳、名臣等本土洗发水品牌在渠道细分市场曾与宝洁等分庭抗礼。但随着流通渠道的日渐萎缩以及零售终端的深度覆盖，本土洗发水品牌呈逆水行舟态势。国内市场的2000多家洗发水厂家、近4000个品牌的竞争中，大部分国产品牌市场份额只占10%左右。
    宝洁前CEO雷富礼曾表示：“在很多产品类别中，我们*的对手就是中国本土厂商，为了让人们知道我们的产品，我们让消费者了解我们的优势。但我相信消费者的消费能力变得越来越强大，每一次竞争激烈的时候，就是敦促我们改变和进步的时候。”
     广东精实营销管理的日化专家陈海超不赞成用“民族产业”字眼贯穿于日化行业。“日化属于一般竞争性行业，入行门槛比较低，进来得多，死得也多。小护士、羽西、丝宝日化、大宝被兼并，都是其企业掌舵人遇到了行业瓶颈，无法自我突破后的金蝉脱壳。”
  资深日化业研究员李贵军认为，“目前国际企业已基本适应中国，其在资本、品牌、技术、人才等方面的优势不是国内企业短期内可以相比，因此本土企业(特别是个人护理企业)败退是必然的”。
    事实上，麻烦不止这些。一家国产日化企业向时代记者透露，最近好迪、拉芳、霸王等本土日化企业被家乐福告知要想继续上架，就要缴纳8%-15%的额外费用，这部分加价足以抵消其卖场利润，甚至被迫退出卖场。但想对霸王条款说“NO”并不容易，退出卖场就等于将大块市场拱手让人，而宝洁、联合利华就不会面临这样的问题。
     家乐福中国区副总戴玮向时代周报记者否认家乐福是搞区别对待，“如果小品牌占据的货架越来越少，那也是市场选择的结果。”但众所周知的是，家乐福、沃尔玛等大卖场一向是宝洁良好的合作伙伴，宝洁和沃尔玛开创的销售模式甚至被命名“宝玛模式”。
本土日化之困

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